Alta performance: definição e cálculo

O presente artigo apresenta uma proposta de definição e de cálculo para a avaliação da performance dos times e dos colaboradores alinhada aos princípios da metodologia OKR.

Um dos grandes desafios corporativos da atualidade tem sido criar mecanismos de avaliação de desempenho. Existem múltiplas interpretações e conceitos sobre esse tema e não há unanimidade sobre essas definições. Indo além, muitas empresas a fim de recompensar o alto desempenho e de assegurar a meritocracia tentam amarrar a performance a incentivos financeiros (Bônus, PLR). Entretanto, essas ações quando mal calibradas, infelizmente, acabam por promover incentivos perversos entre os colaboradores, como: individualismo, formação de silos, competitividade interna, rejeição a mudanças, medo do erro, falta de confiança interna, entre outros. Comportamentos não esperados pelas lideranças. Mas, então, qual seria a forma correta de avaliar o desempenho dos times e dos colaboradores?


O primeiro ponto a ser dito é que não existe a fórmula correta.


Cada modelo de avaliação vai produzir efeitos e reações distintas e cada modelo vai ter pros e cons a serem considerados.


Dito isso, o modelo aqui proposto foi pensado com base na metodologia OKR que visa promover alinhamento, colaboração, inovação e foco em resultados.


Iniciaremos a proposta apresentando um conceito para alta performance:


"Fazer a coisa certa, da forma certa, na hora certa, no tempo certo e com comportamentos e atitudes corretas."


Definido o conceito de alta performance, vamos destrinchar cada elemento dessa definição e propor métricas que nos ajudem a dimensionar cada parte.


Fazer a coisa certa (1)


Times de alta performance têm clareza do objetivo e das métricas de sucesso (KRs) que devem ser perseguidas e focam seus esforços nessa direção. Além disso, esses times são assertivos nas escolhas de suas apostas (iniciativas). Para mitigar escolhas erradas, esses times tomam decisões com base em dados, evidências, pesquisas e análises. Além disso, dominam muito bem as métricas de controle e de sucesso das suas áreas e sabem navegar pelos dados da empresa com facilidade.


Métrica de controle: % atingimento dos OKRs

Premissa: Quanto melhor as escolhas das iniciativas, maior o impacto nos OKR.


da forma certa (2)


Times de alta performance executam com eficiência as suas iniciativas. Esses times possuem um ferramental robusto de práticas ágeis e um controle contínuo na qualidade da engenharia e do design (UX/UI) dos produtos e serviços. São comprometidos com as cerimônias de alinhamento e de revisão e conseguem colocar em produção soluções com baixo índice de erro e de retrabalho.


Métrica de controle: índice de erro e de retrabalho

Premissa: Quanto maior a eficiência, menor o índice de erro e de retrabalho.


na hora certa (3)


Times de alta performance sabem priorizar e ajustar o backlog das iniciativas conforme as urgências e as demandas da área. Tão importante quanto saber o que fazer é saber a hora certa de fazer. O ambiente de tecnologia é extremamente volátil e demandas urgentes constantemente invadem as áreas sem aviso prévio. Porém, dois pontos aqui são importantes: saber classificar corretamente as demandas, principalmente, as que têm caráter de urgência e saber o que interromper e/ou adiar em prol dessas urgências.


Métrica de controle: % de demandas urgentes em aberto.

Premissa: demandas urgentes devem ser catalogadas e priorizadas.


no tempo certo (4)


Times de alta performance além de serem eficientes buscam a melhoria contínua (kaizen). Esses times constantemente discutem formas diferentes de serem mais ágeis, sincronizados, de mitigar gargalos e interdependências e de como otimizar o tempo de cada membro da equipe. Essas discussões fazem parte das reuniões de acompanhamento e de retrospectiva. Além disso, esses times conseguem dimensionar com bastante assertividade o tempo previsto para as entregas.


Métricas de controle: Tempo de lead time e tempo de ciclo.

Premissa: Melhoria contínua contribui para redução do leadtime e do tempo de ciclo.


com comportamentos e atitudes corretas (5)


Times de alta performance estão comprometidos com os valores da companhia e fortalecem a cultura organizacional. Gerar resultado a qualquer custo não faz parte do lema desses times. Além disso, sabem que acima dos resultados locais existem os resultados globais da companhia e esses são os principais resultados a serem atingidos. Haverá momentos em que o time será confrontado com mudança de foco local para contribuir para uma urgência ou demanda estratégica global e o time não terá resistência a essa mudança.


Métrica de controle: Nota global de aderência aos valores da companhia. (AVD 360)

Premissa: A aderência aos valores garante uma cultura organizacional forte e coesa.


Definindo os parâmetros de sucesso


Para cada métrica de controle definimos parâmetros de sucesso e atribuímos uma nota para cada faixa de valores.


Exemplo:

% atingimento dos OKRs (considerando 100% metas roofshots)

  • 0 a 30% = 1 (muito abaixo)

  • 31% a 50% = 2 (abaixo)

  • 51% - 75% = 3 (regular)

  • 75% - 90% = 4 (bom)

  • 91% - 100% = 5 (muito bom)

Índice de erro e de retrabalho.

  • 0 a 5% = 5 (muito bom)

  • 6% a 10% = 4 (bom)

  • 11% - 20% = 3 (regular)

  • 21% - 30% = 2 (abaixo)

  • +30% = 1 (muito abaixo)


As métricas serão avaliadas de acordo com a performance do time o qual o colaborador está inserido, com exceção da AVD 360 que deverá ser feita de forma individual.


Calculando os resultados


O cálculo da nota final de performance deve promover aqueles que conseguem, além de maximizar o resultado, garantir uma HARMONIA entre as notas. O que isso significa? Isso significa que colaboradores que forem muito bem em uma métrica, mas muito mal em outra terão uma avaliação menor do que os que conseguem manter um equilíbrio entre as notas. A alta performance, portanto, estimula os profissionais a terem atenção em todos os aspectos e dessa forma mitiga incentivos perversos. Para isso, ao invés de calcularmos a média aritmética dos resultados iremos usar a média harmônica.


Exemplo:


Quatro (4) colaboradores são avaliados numa escala de 1 a 5 (1=muito abaixo e 5=muito bom). O colaborador D foi o único que performou com nota máxima em todos critérios. Entretanto, entre os outros colaboradores tivemos notas distintas as quais iremos comentar.


Colaborador A: Teve excelente performance no atingimento dos OKRs e baixíssimo índice de erro e de retrabalho, entretanto não demonstrou atenção às demandas urgentes e não teve uma boa avaliação comportamental (AVD 360).


Colaborador B: Ficou bem abaixo do esperado no atingimento dos OKRs, porém teve boa performance e harmonia nos outros resultados.


Colaborador C: Apesar de não ter tido alta performance em nenhum dos resultados, foi consistente e harmônico em todos resultados.


Analisando os resultados


Nesse exemplo se utilizássemos a média aritmética como fórmula de sucesso, teríamos colaborador A e C em um mesmo patamar e colaborador B acima de ambos. Entretanto, uma vez que houve um desequilíbrio muito grande na performance do colaborador A, a média harmônica corrige esse resultado favorecendo o colaborador C, que mesmo com uma média aritmética igual ou inferior aos outros, teve um maior equilíbrio entre as notas, garantindo um melhor score final.


Tuning: calibração qualitativa


Após a compilação dos resultados é importante se fazer uma calibração qualitativa.

Imprevistos, acidentes, turnover, mudança de liderança e diversos outros fatores podem ter impactado, por exemplo, os resultados do time e, por isso, é importante fazer um processo de tuning cruzado com uma análise qualitativa levando-se em consideração aspectos mais subjetivos da performance.


Desafios


Alguns dos desafios que deverão ser considerados durante a execução do modelo: mudanças de time ao longo do ano por parte dos colaboradores podem dificultar a consolidação das notas; escolha errada das métricas de performance pode prejudicar os resultados (as métricas podem e devem ser ajustadas conforme a dinâmica da empresa); complexidade na apuração de todos os dados para cada colaborador; dificuldade de adaptação do modelo à realidade do negócio; muita subjetividade no processo de tuning pode provocar erros de calibração; por fim, complexidade de entendimento do processo e da apuração dos resultados por parte dos colaboradores.


Conclusão e considerações finais


Como dito inicialmente, todo modelo terá pros e cons além de desafios intrínsecos a sua proposta. Esse modelo apresenta uma solução alinhada aos conceitos da metodologia OKR de promover alinhamento, colaboração, inovação e foco em resultados. Utilizou-se como base de cálculo a média harmônica em detrimento da média aritmética como forma de valorizar o equilíbrio entre os resultados. Portanto, a alta performance deve perseguir a maximização da harmonia e reduzir as discrepâncias. Por fim, não se recomenda atrelar esses scores de performance a incentivos financeiros, o seu uso deve ser direcionado a gestão interna das pessoas de forma que a empresa atue ativamente no diagnóstico e no plano de desenvolvimento dos times e de seus colaboradores.



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