Esse artigo tem caráter ilustrativo e os exemplos abaixo são hipotéticos.
O objetivo desse artigo é ilustrar um comparativo simplificado entre duas empresas que irão abordar um mesmo problema utilizando modelos distintos de gestão empresarial. A primeira irá empregar um modelo tradicional e a segunda a metodologia de OKR.
Contexto
Foi identificado que os locais de maior contágio da COVID-19 são os supermercados, locais que recebem grande volume de pessoas diariamente. Com isso, o Ministério da Saúde emitiu um comunicado para que esses locais tomem medidas profiláticas para reduzir o contágio entre as pessoas.
Diante desse contexto, o Supermercado A vai atuar com um modelo tradicional de gestão e o Supermercado B vai utilizar a metodologia de OKR.
Supermercado A
A gestão do supermercado se reuni, discuti o problema, decide o plano de ação e comunica para os funcionários todos os projetos e ações que deverão ser realizados nos próximos 3 meses:
Plano de Ação
· Comprar máscaras para todos funcionários. (R$250K)
· Colocar álcool gel em todas as gondolas. (R$150K)
· Reduzir de 100 para 30 pessoas a capacidade de atendimento instantâneo do supermercado.
Supermercado B
A gestão do supermercado emite um direcionamento para os times em que um dos objetivos estratégicos para o próximo Quarter (3 meses) é reduzir o compartilhamento de partículas entre os compradores do supermercado com impacto controlado no volume de vendas. Para medir a redução das partículas serão utilizados “marcadores” invisíveis, pequenas partículas estéreis serão espalhadas pelo supermercado e alguns compradores serão medidos (através de um equipamento de leitura específico) na entrada e na saída para avaliar a variação do número dessas partículas. Portanto, o proxy será quanto menor a variação das partículas, menor o compartilhamento do vírus.
Objetivo Estratégico (Tier 1)
Objetivo: Reduzir o compartilhamento de partículas entre os compradores do supermercado com impacto controlado no volume de vendas.
KR.1 Reduzir de 100 para 30 a variação média de partículas dos compradores. (Foram feitas medições iniciais para definir o baseline de 100).
KR.2 Atingir R$ 5 Milhões em vendas no próximo quarter (redução de 20% comparado ao quarter anterior, diretoria está OK com essa redução dado o novo contexto).
Com base no direcionamento e no OKR estratégico (Tier 1), os times se reúnem e definem os seus OKR Táticos (Tier 2).
Objetivos Táticos (Tier 2)
Time do Caixa
Objetivo: Promover um checkout sem troca de partículas.
KR.1 Reduzir de 80 para 40 a variação média de partículas antes e depois do checkout. (foram feitas medições iniciais para se definir o baseline de 80)
KR.2 Atingir o tempo médio de check out de 5min por comprador. (precisamos garantir que as mudanças no checkout não irão elevar drasticamente o tempo de processamento)
Time dos Repositores
Objetivo: Garantir que o comprador só tocará nos produtos mediante a decisão de compra.
KR.1 Reduzir de 75 para 50 a variação média de partículas antes e depois de finalizar o circuito de compra. (foram feitas medições iniciais para se definir o baseline de 75)
KR.2 Atingir o ticket médio de R$150 por comprador. (precisamos garantir que a redução do contato com o produto não vai impactar negativamente a aquisição dos produtos)
Time de Lay-Out
Objetivo: Reduzir o circuito percorrido pelos compradores para encontrar todos os produtos a serem adquiridos.
KR.1 Reduzir a distância percorrida de 60m para 25m. (foram feitas medições iniciais para se definir o baseline de 60).
KR.2 Atingir o ticket médio de R$150 por comprador (precisamos garantir que a redução da distancia não vai impactar negativamente a aquisição dos produtos)
--------- Semana 1
Time do Caixa
Iniciativa: O time decide acatar a uma das propostas da alta gestão e coloca máscara em 20% dos atendentes (Custo R$60K).
Time dos Repositores
Iniciativa: O time decide acatar a uma das propostas da alta gestão e coloca álcool gel em 20% dos corredores (Custo R$20K).
Time de Lay-Out
Iniciativa: O time decide acatar a uma das propostas da alta gestão e limita a entrada de clientes em 70% no supermercado.
Resultados Final da semana 1
Alta gestão e Times se reúnem e medem os impactos nos KRs das iniciativas implementadas na primeira semana. Resultados estão abaixo do esperado.
--------- Semana 2
Time do Caixa
Aprendizados da semana 1: O time identificou que o maior ponto de contato entre os compradores no processo de check out é as "maquininhas" de cartão. Maioria dos pagamentos são feitos via cartão e todo mundo põe as mãos na mesma máquina.
Iniciativas semana 2: Plastificar as maquininhas e higienizar com álcool 70% a cada utilização.
Time dos Repositores
Aprendizados da semana 1: O time percebeu que alguns produtos estão sem a etiqueta de preço, o que faz com que os clientes peguem nos produtos só para fazer consultas de preços nas máquinas de consulta espalhadas pelo supermercado.
Iniciativas semana 2: Garantir que 100% dos produtos terão a precificação visível na embalagem do produto.
Time de Lay-Out
Aprendizados da semana 1: Os analíticos do time verificaram que 35% das compras envolvem a aquisição de apenas 4 produtos: leite, pão, queijo e presunto.
Iniciativas semana 2: Criar uma "lojinha" na entrada do supermercado para aquisição de leite, pão, queijo e presunto para minimizar drasticamente o deslocamento.
------ Semana 3
Alta gestão e Times se reúnem e medem os impactos nos KR das iniciativas implementadas na semana anterior. Resultados são melhores e novos aprendizados surgem com novas propostas de iniciativas.
Semana 4
Novo ciclo.
Conclusões
Supermercado A definiu de forma TOP DOWN todas as iniciativas, definiu o plano de ação com base nas informações presentes naquele momento, imobilizou um montante significativo de capital (R$400K), não mediu sucesso do impacto das iniciativas e não permitiu que os times tivessem autonomia para testar e propor soluções diferentes.
No Supermercado B os times acataram inicialmente as propostas da alta gestão, mas em uma escala reduzida para testar o impacto antes de escalar para todos os times, minimizando os custos. Ao final da primeira semana, observou-se que o impacto foi abaixo do esperado, porém os times tiveram novos aprendizados e de forma autônoma trouxeram novas iniciativas que foram implementadas e geraram resultados positivos.
Portanto, vemos que na metodologia de OKR a alta gestão propõe, mas não impõe as iniciativas a serem implementadas. As iniciativas precisam ser testadas antes de serem escaladas. É preciso definir métricas que traduzam sucesso e orientem os times a continuarem, pivotarem ou descontinuarem uma iniciativa. A cada ciclo novos aprendizados e novas iniciativas irão surgir. Eles precisam testar, errar, aprender e testar novamente, sem medo, sem julgamentos e sem incentivos perversos. Dessa forma, estimulamos autonomia, colaboração e inovação, todos atrelados a resultados.
E a sua empresa está mais para o supermercado A ou supermercado B?
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