Este artigo irá abordar os principais motivos que levam empresas a não terem sucesso na adoção dos OKR.
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Com um ambiente cada vez mais incerto, complexo e dinâmico, muitas empresas foram pressionadas a abandonar os modelos tradicionais de gestão e migrar para modelos ágeis que propiciem mudanças rápidas no curto prazo e que garantam foco, alinhamento e cumprimento dos resultados. Nesse cenário, a metodologia de OKR vem ganhando muita relevância e tem despertado o interesse de empresas de diversos setores. Contudo, muitas encontram extrema dificuldade no processo de adoção e são vários os casos de insucesso. Nesse artigo, apresento os 5 principais motivos que provocam esses fracassos.
Motivo 1: Erros de conceito e de execução
Muitas empresas decidem se aventurar na adoção dos OKR sem a assessoria de um profissional experiente e acabam simplificando a metodologia a um conjunto de metas extremamente ambiciosas (moonshots). Sem o devido treinamento e nivelamento de conceitos, muitas se perdem em temas básicos, como: confundir objetivo com iniciativa, KR (resultado-chave) com KPI (métrica de controle), iniciativa com KR (resultado-chave) e praticamente ignoram as cerimônias de revisão dos OKR. Esses erros de estrutura e de execução acabam sendo decisivos para o insucesso dos OKR.
Contudo, existem outros 4 motivos que prejudicam inclusive empresas que já possuem domínio pleno da metodologia. Esses 4 motivos basicamente formam os pilares e a base de sustentação dos OKR representados na figura abaixo.
Motivo 2: Falta de clareza na estratégia
O ponto de partida é saber diferenciar estratégia de planejamento e entender qual o papel que cada um exerce na construção de um modelo de gestão ágil. Existem perguntas chaves que toda boa estratégia deve responder. Não ter clareza dessas respostas é induzir os times a navegarem às cegas. Cada time passa a ter a sua própria interpretação sobre os rumos e os caminhos do negócio e o desalinhamento está formado. Além disso, muitas empresas iniciam a construção da gestão pelo planejamento, elaborando projeções de receita e de lucro e depois tentam "encaixar" uma estratégia. Isso definitivamente não funciona. A estratégia precede o planejamento. Portanto, sem clareza na estratégia, o exercício do planejamento torna-se improdutivo.
Motivo 3: Planejamento difuso
Boa parte do esforço de gestão das empresas está dedicado ao planejamento financeiro e orçamentário, que são extremamente importantes, mas traduzem apenas uma das dimensões do planejamento. Além disso, muitas projeções contemplam produtos ainda inexistentes, os quais não possuem um modelo de monetização e de precificação estabelecido, o que enfraquece ainda mais a consistência do exercício. Boas empresas operam com pelo menos 5 dimensões que se complementam e mitigam potenciais incentivos perversos. Podemos classificar essas dimensões da seguinte forma: monetização, rentabilidade, aquisição e retenção, controle de investimentos e experiência e satisfação. É possível incluir outras dimensões. Contudo, sem uma mínima avaliação conjunta e contínua dessas apresentadas a gestão do planejamento torna-se míope e a posterior proposição dos OKR tende a seguir um viés 100% financeiro, que pouco orienta e que pouco contribui para o direcionamento dos times.
Motivo 4: Processos e times não-ágeis
Por mais que a empresa tenha uma boa estratégia e um robusto planejamento, sem uma rotina de processos e de times trabalhando de forma ágil os resultados esperados com os OKR não irão acontecer. Muito comum empresas tentarem usar os OKR como modelo de gestão, mas seguirem usando métodos tradicionais de gerenciamento de projetos e de formação de times. Essa combinação definitivamente não funciona. Um modelo de gestão ágil demanda um ambiente ágil. Esse ambiente precisa perseguir princípios que: coloquem o individuo e interações acima de processos e ferramentas; estimulem produtos e serviços funcionais acima de burocracia; coloquem o cliente acima de qualquer escolha e decisão; e que estimulem os times a responderem a mudanças de forma rápida sem se aterem a planos rígidos. A ausência dessas condições prejudica diretamente o sucesso da adoção dos OKR.
Motivo 5: Cultura organizacional fragilizada
Por fim, e formando a base de sustentação do modelo proposto temos a cultura organizacional. Pessoas seguem sendo os protagonistas do sucesso de qualquer negócio. Por mais que a automação tenha substituído parte de uma antiga mão de obra, várias novas funções surgiram com a digitalização empresarial e a cultura tornou-se o maior ativo. Criar uma cultura forte que estimule inovação, cooperação e impulsione os resultados é o grande desafio. Uma cultura que não promove relações com base na confiança, feedback contínuo e em todos os níveis, que possui uma liderança omissa e pouco engajada e que pratica incentivos financeiros com base no desempenho individual em detrimento dos resultados coletivos não terá sucesso na adoção dos OKR. Toda estrutura acima vai desabar.
Portanto, além de dominar muito bem os conceitos e práticas dos OKR e buscar assessoria com profissionais experientes, é preciso fortalecer os pilares e a base que irão sustentar toda a proposta dos OKR. Caso contrário, as chances de se ter insucesso serão elevadas.
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