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🔥Todo KR já foi um KPI.

Acho que uma das maiores dúvidas que percebo em quem está começando a trabalhar com OKR é entender a diferença entre KR e KPI.



Primeiro de tudo, KRs e KPIs precisam coexistir para que tenhamos sucesso na metodologia.

Segundo, KR não é mais importante que KPI. 

Ambos exercem papéis distintos, mas de igual importância.


Idealmente, antes de uma empresa iniciar o processo de definição dos OKRs, ela precisa analisar o contexto do negócio sob diversas dimensões.


📊 Nesse momento, mergulha-se na piscina de KPIs e analisa-se: Métricas de saúde financeira, oferta, demanda, aquisição, conversão, retenção, operação, experiência, satisfação, pessoas..Enfim, analisa-se uma variedade de métricas com o intuito de se fazer um diagnóstico de onde estão as maiores deficiências e quais deverão ser as prioridades do negócio.


As dimensões que estão sob controle devem permanecer sob controle, as chamadas “Health Metrics” (métricas de saúde do negócio). Para isso, é comum estabelecer-se limites de controle (inferior e superior) para cada um desses KPIs de forma que a empresa atinja seus objetivos (OKRs) mantendo esses indicadores dentro dos parâmetros de saudabilidade.



☝ Entretanto, sempre que uma dessas métricas sair de controle, a empresa precisará atuar. E é nesse momento que um KPI deixa de ser uma métrica de controle e torna-se um KR. A empresa deverá, então, definir um objetivo (OKR) que provoque a correção e a mudança de patamar dessa métrica para níveis saudáveis.



Um exemplo é o contact rate (%), uma métrica de controle muito comum da dimensão de operações. Basicamente, ela é calculada como o % de abertura de chamados sobre o total de clientes ativos. Sempre que esse número extrapola um limite estabelecido é sinal de que a operação não está mais sob controle. E, portanto, a empresa deverá agir sobre essa métrica.



👉 Com isso, o KPI que antes era: “Manter o Contact Rate (CR) entre 1% e 5%” torna-se o KR: “Reduzir o Contact Rate (CR) de 10% para 3%”


Obviamente que também teremos KRs que terão como target não uma correção de patamar para níveis de controle, mas visando o crescimento do negócio (Ex. “Aumentar Receita de X para Y”). Entretanto, isso não muda a lógica de transformação de KPI em KR. A Receita já foi em dado momento um KPI da dimensão financeira e ao haver a necessidade de mudança de patamar torna-se um KR.



💡 Por isso, na metodologia OKR, tratamos KPI como métrica de controle e KR como métrica de sucesso.


Além disso, KRs devem ter baseline e target deixando claro a mudança de patamar que está sendo proposta e respondendo a pergunta se “estamos atingindo o objetivo?”.


Já os KPIs terão limites superior e inferior, os quais aceitarão oscilações, porém dentro de parâmetros de saudabilidade e respondendo a pergunta: “em que condições estamos atingindo o objetivo?”.


Portanto, KR e KPI são juntos fundamentais para o sucesso da metodologia, mesmo que um já tenha sido o outro.







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